Es hat eine Weile gedauert, bis ich einen Begriff dafür hatte, was ich eigentlich tue, wenn ich als Berater oder interim CTO in eine Firma komme.

Ein Geschäftsführer, Mitte fünfzig, Maschinenbau, drittes Generation. Seine IT-Abteilung hatte gerade beschlossen, das Thema KI zu übernehmen. Drei Monate Analyse, ein Powerpoint-Deck mit dreißig Folien, ein Budget-Antrag für eine „KI-Plattform“. Ich saß dabei, als er mir das Ergebnis präsentierte. Gute Arbeit, ernsthaft. Nur: Der Geschäftsführer verstand nicht, was er da hatte. Die IT-Leute hatten in ihrer eigenen Sprache geschrieben, und er nickte, weil Nicken in dieser Situation einfacher war als zuzugeben, dass er die Hälfte der Begriffe nicht kannte.

Am Ende des Meetings fragte er mich: „Was würdest du tun?“ Ich habe die dreißig Folien auf fünf Entscheidungen reduziert, in Sprache, die er kannte. Nicht weil die IT-Leute Unrecht hatten. Weil jemand übersetzen musste.

Das ist das Muster, das ich seither überall sehe.

Technologie-Teams reden in Architekturen, Frameworks, Migrationen. Geschäftsführer reden in Märkten, Margen, Risiken. Beide haben recht. Beide reden aneinander vorbei. Und in der Mitte fehlt jemand, der nicht für eine der beiden Seiten steht, sondern der die Sprachen beide spricht und in beide Richtungen übersetzt.

Ich nenne das jetzt den Operator-Übersetzer. Nicht weil der Begriff besonders clever wäre, sondern weil er beschreibt, was wirklich passiert. Jemand, der auf der Betriebsebene mitläuft, nah genug dran, um zu verstehen was technisch gerade passiert, und gleichzeitig mit dem Kopf beim Geschäftsmodell. Kein klassischer Berater, der Analysen liefert und wieder geht. Und kein interner Manager, der Abteilungsinteressen hat.

Warum ich jetzt erst einen Begriff dafür habe? Weil man Dinge, die man immer schon gemacht hat, selten benennt.

Ich habe das bei HolidayCheck gemacht, ohne es so zu nennen. Ich saß zwischen Entwicklern und Vertrieb, zwischen Investoren und Produkt, und habe übersetzt. Als CTO bei anderen Firmen auch. Irgendwann merkt man, dass nicht die Technologie der Engpass ist, sondern das Verstehen. Gute Entwickler gibt es genug. Gute Übersetzer sind seltener.

Was mich an diesem Feld heute interessiert, ist KI. Nicht weil es das Thema der Stunde ist, sondern weil es bei Führungskräften die Verstehenslücke auf eine Art aufreißt, die ich vorher selten gesehen habe. Bei Cloud-Migration konnte man noch so tun, als würde man es verstehen. Bei KI ist das schwerer. Die Technologie bewegt sich zu schnell, die Begriffe wechseln zu oft, die Versprechen sind zu laut und die Risiken zu schwer greifbar. Wer nicht wirklich drin ist, verliert den Faden schnell. Und wer den Faden verloren hat, kauft entweder blind oder nichts.

Beides ist teuer.

Was ich aus Gesprächen der letzten Monate höre: Viele Familienunternehmen in DACH, also genau die, die den Backbone der Wirtschaft bilden, 50 bis 500 Millionen Euro Umsatz, oft dritte oder vierte Generation, stehen gerade vor einer Entscheidung, die ihre IT-Abteilung allein nicht treffen kann und ihr Beirat allein nicht versteht. Sie brauchen jemanden, der auf beiden Seiten des Tisches schon gesessen hat.

Ich validiere das gerade. Dreißig Gespräche mit Unternehmern und Geschäftsführern, kein Pitch, keine Lösung im Gepäck, nur Fragen: Wo klemmt es? Was habt ihr schon versucht? Woran scheitert der nächste Schritt? Die ersten zwölf Gespräche haben ein Muster gezeigt, das ich erwartet hatte. Die anderen acht haben mich überrascht, und die überraschenden sind interessanter.

Ob sich daraus ein echtes Angebot ergibt, weiß ich noch nicht. Das ist der Punkt dieser Phase. Ich baue keine Positionierung, die ich dann verkaufe. Ich schaue, ob die Positionierung stimmt, bevor ich sie festschreibe.

Was ich weiß: Das Übersetzen werde ich so oder so machen. Es ist das, was ich kann und was mich interessiert. Die Frage ist, für wen und in welcher Form. Die Antwort ist in Arbeit.